從 Cozmo 到自駕貨車的機器人路

聊 WALL-E、R2-D2 與魔鬼終結者最打動他的地方，帶出一個核心觀點：越想貼近人形，越容易被人類的既有期待綁住，遠離人形反而讓角色設計更自由。

Boris 與兩位 CMU 機器人所同學一起創業，看準手機工業帶動零組件成本下滑，決定從當時沒什麼人做的消費娛樂機器人切入，用軟體吃下物理世界的複雜度。

Cozmo 只有頭、手臂各一個自由度加上兩顆輪子，把成本壓到出廠不到 50 美元，證明機構越簡單，越考驗軟體與角色設計的功力。

團隊在「重遊戲玩法」與「重角色個性」兩派間拉鋸，最後選角色路線，找來待過 Pixar 九年、參與過《瓦力》的 Carlos Baena 主導 Cozmo 的角色設計。

團隊發現遊戲不是拿來娛樂玩家，而是製造情境讓角色的情緒顯得合理；光是把眼神接觸的頻率加倍，就讓遊玩時間增加四成。

從電影《雲端情人》聊到 Clippy，Boris 認為做出像《雲端情人》那種通用陪伴角色門檻太高，反而是像 Cozmo 這種「有個性但不裝成人」的角色會先普及。

Cozmo 賣出數百萬台、年營收逼近一億美元，卻因為玩具市場季節性太強（八成五業績集中在第四季），現金流一路緊繃，最後一輪融資在關鍵時刻告吹。

宣布結束營運當晚，團隊留在辦公室喝酒聊到凌晨；Boris 至今留著一大疊沒拆開的粉絲來信，Cozmo 產品線後來由 Dream Labs 接手，也曾跟《瑞克和莫蒂》團隊合作推出奶油機器人周邊。

團隊用 Maya 動畫軟體先做虛擬版本，一鍵同步到實體機器人上測試，靠直覺加上大量使用者測試，反覆修到「感覺活著」的那個臨界點。

Boris 認為語音是雙面刃：現在的語音技術一開口就會把觀眾窄化到特定年齡層或性別想像，Cozmo 靠動作和音效，反而讓各年齡層自行腦補情緒。

Boris 在 Waymo 待了兩年半，解釋 Waymo Driver（不限車型的自駕系統本體）、Waymo One（載客服務）與 Waymo Via（貨運）三個品牌之間的關係。

美國卡車司機缺口已經超過八萬人還在擴大，Waymo Via 先聚焦 53 呎拖車的長途幹線；聊到公路比市區單純好解、Phoenix / 舊金山 / Dallas 各代表不同難度的路況，Port of LA 往東的貨量則帶來網路效應。

為了盡快上路，Waymo Via 用「轉運站到轉運站」簡化問題，最後幾英里先讓人接手；Dallas 有一座從零開始為無人卡車設計的樞紐即將啟用，L4 指的是在明確劃定的範圍內完全不需要人。

Boris 指出美國貨運業產值高達 9000 億美元，卻極度分散（多數車隊只有一到五輛卡車），調度靠電話與公告板，效率低落，是自駕之外另一塊還沒被啃下來的機會。

卡車用的感測器大約是乘用車的兩倍，兩個主感測器艙改裝在駕駛座後照鏡的位置以避開拖車遮蔽；LiDAR 精準穩定但有效距離有限，長距離要靠雷達與攝影機補位。

從早期靠人工設計規則與搜尋演算法，到現在感知、行為預測都越來越倚賴大規模資料驅動的模型；卡車的行為預測模型有八成五的訓練資料其實來自乘用車。

Waymo 每開一英里就對應模擬上千英里；Boris 認為自駕真正難的不是把車開好，而是「評估」——怎麼在每一百三十萬英里才發生一次嚴重事故的世界裡，證明系統真的夠安全。

兩人輪流替 Waymo（感測器齊全但聚焦特定範圍）與 Tesla（車隊龐大、資料量驚人，賭視覺方案能單獨解決問題）辯護一輪，結論是沒有人知道答案，兩條路都可能走到 L4。

Waymo 要求自己遠遠優於人類駕駛才敢上路，因為失敗一次可能讓整個產業倒退十年；Lex 反問，如果機器人像 Cozmo 一樣能傳達善意，社會會不會更願意接受風險。

除了效率與安全的提升，全面自動化也會帶來司機工作被取代的陣痛；Boris 舉亞馬遜引進 Kiva 揀貨機器人為例，倉庫吞吐量翻倍但人力沒有減少，只是轉移到最後包裝環節，他認為這種「非零和」的轉型值得參考。

聊到 Amazon Astro，Boris 認為它還沒找到值回 1500 美元售價的殺手級應用，機器人能移動只是加分項，真正的門檻是信任感與角色魅力，這正是 Cozmo 當年解決得最好的問題。

Boris 認為多數機器人新創失敗，是技術找不到應用、或價格與功能對不上；iRobot 靠專注在掃地機器人這個明確需求上活了下來，是少數的例外。

Boris 直言現階段人形機器人多半還停在研究階段，輪子往往比腿更有效率；他認為 Tesla Bot 是照工廠需求設計，不是為了人機互動，跟 Cozmo 的出發點完全不同。

Boris 回顧自己在 CMU 從電機轉投機器人、參與 DARPA 越野自駕挑戰賽的博士生涯，強調機器人領域天生需要跨團隊合作，這也是機器人系學生普遍比較外向、快樂的原因。

他形容募資碰壁、製造瑕疵、現金見底的日子比讀博士辛苦得多，強調有共同創辦人一起扛很重要，也提醒市場時機往往比團隊能力與執行力更能決定一家公司的命運。

他建議找熱情與正在成長的市場的交集，而不是單純「跟隨熱情」；也坦言自己曾經工作到失衡，現在更看重家人朋友，期許未來人與機器人之間也能有真正的情感連結。