好權力：IBM 前執行長的領導課

她說經營百年老店最難的是分清什麼該變、什麼該留——核心是持續做「不可或缺」的任務關鍵工作；公司變大後官僚拖慢速度，她靠砍掉約一半管理層級、把敏捷方法真正落地，而不是只喊「go faster」。

被問到領導是否也需要獨斷，她說當然，經營任何規模的公司都不是人氣競賽——她曾為了長期利益做過裁員、業務重整等不受歡迎的決定，危機時刻更是沒有選擇。

接任時她盤點公司技能，發現只有兩成員工具備面向未來所需的能力；她說真正難的不是決定要變，而是改變幾十萬人做事的方法。

她說現在招募最看重學習意願與好奇心，不是資歷——越資深的專家往往越難改變，願意承認不會、肯學的人反而更容易帶著公司一起轉型。

她認為領導者對價值觀必須以身作則，不能只是嘴上說——早年當主管時，曾因下屬講低俗笑話冒犯同事，被自己的主管要求立刻處理或開除對方；她也推動過全公司每月一次的強制教育。

她說自己習慣把每件事準備到位，部分是因為不擅長死背、凡事想真正弄懂；準備充分反而讓她在對話當下能真正專注在對方身上。她也把自己的勤奮歸功於外曾祖母、外祖母與母親三代女性。

她說自己沒有備用計畫，靠的是「無論如何都能照顧好自己」的信念——父親離家後最糟的都經歷過了，之後沒什麼算糟；Lex 念了她書裡大一只剩 25 美分的段落，她說不一定要經歷苦難，但苦難會教你永遠有路可走；後來她也把先生那句關於成長與舒適的提醒，當成接下超出舒適圈工作的準則。

她把書名「Good Power」定義成三件事：正視並擁抱張力而不是逃避、用尊重而非恐懼驅動改變、把持續進步看得比追求完美更重要。

她歸納出帶領變革的原則：先問自己是不是真的在服務某個對象、讓人自願相信一個新未來而不是被下令、變革要撐得住並持續更新技能、對自己帶進世界的科技的長期影響負責任，以及韌性。

她說從只顧自己轉向顧及他人是漸進發生的，真正的頓悟來自一場澳洲的演講——一位聽眾說完「希望我女兒也在場」後，她才意識到不管願不願意，自己已經是別人的榜樣。

她說防範權力腐化人心的方法是慎選身邊的人，要有敢在她面前誠實、不當應聲蟲的人；她也談到多元共融的價值——多元是一個數字，包容才是每天要做的選擇。

她認為經營企業必須同時兼顧多方利害關係人、活在灰色地帶，不能只看股東短期利益；她舉 IBM 半導體事業為例——明明虧損嚴重，她沒有直接關掉，而是拆開研發與製造，把製造移出去、留住研發能力。

她說維繫大客戶關係靠的是長期說到做到——她提到曾向時任德國總理 Angela Merkel 解釋 IBM 系統從不留後門、不分享資料，對方打斷她：你們是「好人那一邊的」。她說這指的是 IBM 幾十年來說到做到，不是她個人。

Lex 提到她任內 IBM 連續 22 季營收下滑（2012 年到 2017 年夏天），她回答任內汰換約一半業務組合、處分 100 億美元事業；扣除處分與匯率因素，營收成長打平，她說這對一家要轉型的大公司已經算不錯。

她說沒有必輸無疑的錯誤，只要能從中學到東西——IBM 以 340 億美元併購 Red Hat，是當時軟體業史上最大併購案，後來成為混合雲策略的基礎；服務事業也一分為二，管理式委外服務獨立成 Kyndryl，顧問事業則保留在 IBM。

她說 IBM 從來沒有真正擅長賺消費性生意的錢——PC 事業競爭激烈、要低成本，跟企業級生意需要的能力完全不同，2005 年前後 IBM 把這塊出脫（後來成為聯想旗下的事業）。

她形容顧問業站在商業與技術的交界——從純出主意到實際動手實作都算；2002 年她主導以 35 億美元併購 PwC 的顧問事業，要面對的是私人企業文化併進上市公司的挑戰。

這筆併購起初她形容不是搞死自己、就是讓自己更上層樓，中間沒有別的可能；業績一度跟不上目標，換掉幾位領導人後才打通，最終這塊業務成長到 195 億美元、年獲利 27 億美元。

她說自己從小就想搞懂事情怎麼運作，原本想當醫生，卻因為人類生殖那門課念不下去、只好改修 pass/fail，後來轉念專心念工程；她也提到自己一路堅持親自下場學新東西——像是要求全公司一起寫程式的「code off」，以及全公司自由組隊做 AI 專案、讓約 10 萬人親身理解 AI 的「cognitive jam」。

她說 1996、97 年 Deep Blue 對戰西洋棋世界冠軍 Kasparov 的當下，自己並沒有特別把它當成 AI 里程碑，反而更像是在展示超級電腦的算力（西洋棋的走法是有限的）；但她也認同這場對局確實把 AI 帶進了大眾意識裡。

她說 Watson 打《Jeopardy!》讓大眾第一次「有感」AI 能理解自然語言、能對大量資料做推理；但她真正的心得是：AI 落地最大的障礙不是技術，是人願不願意信任、改變做事方法——把 AI 直接套在沒變的舊流程上是沒用的。

她說 AI 本身沒有好壞，關鍵在怎麼被使用與教育；Lex 說不可能靠一套冷冰冰的數學規則防惡，她同意，拿刀子比喻：刀能做好事也能做壞事，但你禁不了刀。IBM 大約在 2015、2016 年（她自己也不確定）就訂出「信任與透明」原則——該讓人知道 AI 是誰訓練的、用什麼資料訓練、怎麼寫出來的。

她說站上更大的位置時，人很自然會懷疑自己是不是夠格，但只要真的準備好了，就有資格待在那個位置；她不會在這種情緒上停留太久，專注在手上的工作。

她卸任後共同主導 OneTen，目標是幫 100 萬名沒有大學學歷的黑人員工進入中產階級、取得能往上爬的工作；她也談到不論願不願意，身處高位就會成為別人的榜樣，這也是她願意公開談這些經歷的原因。

她說自己和先生最終決定不生小孩，是兩人各自的家庭背景與選擇，不代表當 CEO 就得犧牲家庭；她也談到「返聘計畫」——幫那些因家庭因素離開職場、擔心自己跟不上的人重新回來，發現他們其實沒有落後太多；也提到跟 Mary Barra 等女性 CEO 多年來彼此扶持的情誼。

她說人生過得好不好，看的是有沒有讓世界因為你留下一點點變好；她給年輕人的建議是多問問題、保持好奇心，先生的答案則是耐心——讓生活自然展開，不要急著趕去哪裡。