這一集沒有進首頁的六個處境。筆記照樣在下面：重點、時間軸、原話與名詞。
這集的 6 個重點 舊 PDCA 的兩個缺口 郭憲誌說舊的 PDCA 在固定週期裡顧品質與執行效率，遇到突發變化就計畫趕不上變化，而且多半拿原有基礎去規劃未來。他的新版把 P 改成前瞻（Proactive）、D 改成彈性應變（Dynamic Adjustment）、C 改成跨部門協作（Cross function Cooperation）、A 改成當責與信任（Accountability and trust）。做主管要有的四個特質 喜歡跟人互動、願意嘗試新事物、願意系統化學習、願意放下身段。他說自己早年也很愛面子，面子看得越重，遇到的挫折越明顯。打破制度要有人扛 他組中小企業業務新人團隊時，招募原本要考英文，他向老闆背書、說做不起來責任在他，取消了英文測驗。他認為這種事最怕主管不願承擔，創業者則沒有這層顧慮。費率大戰後的補位 ARPU 從平均 950 塊腰斬成 499，企業客戶單位被要求三年內把營收占比拉到至少超過 15%。他的做法是建立培訓與證照獎勵、對大案子與指標型客戶加發獎金、鼓勵衝高毛利案子，避免業務扛不住壓力而流失。管理與領導的差別 他說領導是指方向、主動發現問題、讓團隊合作；管理是規範、出事後追責、用 KPI 比較同事，結果變成零和。批評要私下講，稱讚要公開。AI 之後看領先指標 他認為 AI 工具會像辦公軟體一樣普及，決定勝負的是人的品質。業務會議只看已發生的數字是落後指標，他舉例用 ChatGPT 定期整理統計、競爭對手財報與客戶的客戶的需求，提早看到趨勢。時間軸 點時碼從那一刻開始看。
01:52 來賓介紹 查理介紹郭憲誌：電信與科技業超過 30 年，從 10 人團隊帶到千人，輪調過 8 個部門。 03:08 電信二十年的路 進遠傳前在東元集團累積將近 10 幾年經驗；從個人用戶產品、行銷、中小企業、通路一路調到企業用戶事業群，經歷費率競爭與跨界擴張。 05:14 做主管的環境變了 以前先當主管再邊做邊學，現在沒那麼多時間；新世代更在乎個人生活品質；AI 讓主管與同事之間的資訊差、知識差消失。 08:32 主管的四個特質 喜歡跟人互動、願意嘗試新事物、願意系統化學習、願意放下身段。 11:37 新 PDCA 是什麼 說明舊 PDCA 的限制，再逐項講前瞻、彈性應變、跨部門協作、當責與信任，查理在 15:45 前後複述一遍。 17:01 從製造業到電信 他原本做 ODM、OEM 業務，進電信業後第一個挑戰是製造業與服務業的文化落差。 18:18 Rookie program 取消英文測驗 為了從各行業挖業務進來，他向老闆背書，取消集團要求的英文測驗；培訓三個月後只淘汰少數人，不少人至今還是公司的 Top sales。 21:37 中南區的高密度出差 接手中南區通路時，每週去 2 次、3 次，要求同事安排他去拜訪主要客戶和約不到的客戶，目的是找出客戶痛點。 24:29 調去資安子公司 他先想公司為什麼調他，再排學習計畫，依序是進入狀況、了解痛點、解決制度與市場問題，最後才談創新；他認為新官上任三把火的做法已經過時。 31:41 費率大戰後的企業業務 ARPU 從平均 950 塊腰斬成 499，企業單位要三年內從占營收五六個 Percent 拉到至少超過 15 個 Percent，轉做系統整合。 38:04 先立信再共情 郭憲誌補上結論：主管要替業務爭取資源、解決問題，先立信再共情，不然員工在大集團裡隨時可以申請輪調。查理接著整理出指標客戶帶來的 Reference。 43:00 LINE 的前瞻案例 311 大地震後，Naver 日本子公司三個月做出 LINE 並免費下載；他認為電信業者怕損及原有營收，所以不敢做。 48:28 大公司的包袱與商業模式 查理談新創找縫隙再賣給大公司；郭憲誌補充 LINE 靠龐大用戶基礎攤低每項額外服務的單位成本。 51:19 領導是一種演藝工作 國家劇院與小劇場的比喻；專業經理人要把公司政策轉成能驅動團隊的溝通，也舉了自己兼任工協會職務的例子。 56:32 管理與領導的差別 三個差異：指方向或規範、主動發現問題或事後追責、創造合作或製造內耗。 1:00:05 AI 時代人才是核心 AI 會改變但不決定未來，領導力相當時工具才發揮；以兩台法拉利的駕駛差異為例。 1:02:11 變速領導的概念 領導者要判斷何時加速、何時停下來冷靜觀察，節奏由領導者決定，不是一味衝 KPI。 1:05:01 產品力還是業務力 以 iPhone 新上市門市排隊預購為例；沒有那種產品力時，要比客戶更早掌握潛在需求。 1:08:04 領先指標與落後指標 月會看銷售進度是已無法改變的落後指標；客戶用 AI 就能快速比價，所以要找領先指標。 1:12:12 用 ChatGPT 追蹤趨勢 排程任務整理股市與匯率，貼進出口統計網站做分析，也看競爭對手財報，並看客戶的客戶的需求。 1:15:16 回到 PDCA 的循環 查理把升維、前瞻、動態應變、協作與當責串回新 PDCA 一輪。 1:17:37 買研究報告沒人看 大企業花大錢買顧問報告，常常只有沒有決策權的人在看；KPI 一設定，全年都不跳出框架。 1:23:29 特斯拉的主管看創新 他說讀到文章，特斯拉主管看的是年度創新而不是年度 KPI；要有逐夢的精神，再回到前瞻、應變、協作、信任。 1:25:03 查理收尾 查理用提升認知邊界連回節目主題，並複習新 PDCA 四項。 名詞與人物
新 PDCA 郭憲誌整理的方法：前瞻的計畫、彈性的應變、跨部門的協作、當責與信任。
ARPU 平均每用戶營收；他說費率大戰時從平均 950 塊降到 499。
SI 系統整合；電信業者營收吃緊後，企業業務轉向的新商品。
Reference case 指標型客戶的成功案例；他說攻下台積電、聯發科這類客戶就能累積信任。
領先指標與落後指標 月會檢討銷售進度屬於已發生的落後指標；他主張要找能預告趨勢的領先指標。
鯰魚效應 他推想自己被調去子公司的原因之一，是當打破規則的外力。
Naver 他說 LINE 的前身是 Naver 日本子公司在 311 大地震後做的通訊產品。 這集沒展開的 他在 1:17:37 提到大企業買顧問研究報告，卻只有少數人看，這點跟他批評的固定 KPI 框架相連。 郭憲誌在 10:19 前後提到，他把這些管理經驗寫成了兩本書。 原片標題：30 年科技老將教你變速領導力！AI 時代主管必學的「新 PDCA」心法 ft. 前遠傳電信副總經理 郭憲誌 Andy 【查理的創業化合物】
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