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101 · 2025-12-30 · 80:12

雲端人資走到興櫃的教訓

簡士評 James（MAYOHR 鼎恒數位科技創辦人）

簡士評從台積電、鴻海的人資主管轉做創業，談雲端人資怎麼熬到興櫃、為什麼勸人別太早掛牌，以及企業該怎麼看待人力資本。

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這一集沒有進首頁的六個處境。筆記照樣在下面：重點、時間軸、原話與名詞。

這集的 6 個重點

  • 興櫃前先過三關James 說財測要有把握且真的賺錢、一年要比一年賺得多、讓投資人看不到天花板，三件事都有了再上。他回頭看，重來不會這麼早走興櫃，當年的目標應該打三折，損平也喊了 5 年。
  • 堅持做產品，不接案創業時想做 5 個人到 5 萬人都能用的雲端人資，前同事介紹的三百萬、五百萬專案他都回絕。第一個產品 2017 年才出來，之前三四年一直撞牆；他找了五位台積同事，有人始終沒離職，出來的撐了一年也陸續撤走，到第二年左右只剩他一個。
  • 吞下難搞的大客戶17、18 年簽到約一千萬的共同開發大單，驗收差兩個 Bug 就過，卻碰上對方換了人資主管，案子最後尾款沒收。但那套大型架構成了國際版的底。他說「垃圾吃垃圾大」這條路到底對不對，自己至今沒有答案。
  • 越南是誤打誤撞進去的19 年左右因為一個保險制度的案子成立當地公司，案子告吹後公司還在，後來台商外移需要系統才投入資源。進場順序是台商、外商、中小企業，目前十來個客戶，希望兩年後到 50 個。
  • 上市之後的算盤他認為軟體在 3 到 5 年內會出現大型併購，上市後要先橫向併客戶，再到海外找標的。更遠的夢想是串起百萬人的平臺，在上面長出福利、課程、證照等服務。
  • 人資不該只算薪水他說台灣把 HR 當人事行政，美國薪資多半外包。HR 該做的是設計制度與文化、讓人力資本逐年上升，而不是用成本概念看待人。

時間軸

點時碼從那一刻開始看。

01:28介紹來賓與主題查理說今天聊老闆最常忽略的人資，介紹 MAYOHR 創辦人 James；兩人都是 SLP 的學員，James 是學長。
02:59雲端人資與平臺野心13 年前談雲端被問「誰會用」，題目又是 HR，天使計畫的三次投稿都被這樣問。James 說他們想做的是平臺，用 LINE 比喻：不靠通訊費賺錢，串起企業後再長出服務。
06:20中小企業的福利查理說中小企業人少、沒有議價力，用平臺可以一包談福利。James 的出發點是普惠人資，連跨公司帶著走的證照也想過。
10:40勸人別創業James 說股價夠高的話想自己出五千萬拍電影，主軸是勸大家不要創業；以前自覺很厲害，創業後才發現更重要的是老天眷不眷顧。
13:31為什麼出來做他看台灣的 HR 軟體多半只是幫忙算薪水的行政系統，不像 PeopleSoft 把管理知識放進流程。他在竹北買了辦公室，後來賣掉。
15:03募資與堅持做產品他認為先接案再提煉成產品很難。第一次募資目標一千多萬，找幾個朋友就到兩千萬，因此有錢堅持做產品。
18:06班底散去與地推五位同事陸續撤出；快三年才有買單的客戶，也發現台灣沒有薪資模組就不買，才回頭補做薪資。自己一天跑六家，第一個客戶是古典玫瑰園。
22:56太樂觀的興櫃創業家都樂觀，所以預期業績一定達標，結果損平喊了 5 年。台灣不太願意花錢買軟體，成長比預期慢，太早興櫃只會更有壓力。
24:12興櫃前的三個條件財測有把握、一年比一年賺更多、讓投資人看不到天花板。興櫃只是工具，股價上去後股東拋售、下一輪募資怎麼辦都要先想；目標要打三折。
28:47國際版大單把整個團隊抽去做跨國版，中小企業版有兩年空窗、競爭者跟上。大單因對方換了人資主管而驗收不過，尾款沒收，但留下大型架構。
32:36吞難吃的單硬吞規格奇怪的大客戶，再把規格做進產品，才有今天的架構；另一派是只做吃得下的。James 說自己沒有答案，現在改看財務效率，太難吃的不接。
35:41時區與管家婆越南差一個小時的時區，光這件事就拖了快半年，原本以為半年做一個國家。他說創辦人要有人踩煞車，後來找總經理進來當管家婆。
37:27中國與 Cornerstone毛遂自薦拿到 Cornerstone 的台灣代理，碰上對方要裁中國團隊，順勢接下來做出中國模組。他說中國軟體太卷，現在只維運。
39:15團隊與專業經理人上資本市場前團隊要穩、架構要有效率。James 對台灣找人才偏悲觀：西方募資先找專業經理人，台灣先擴張行銷；他建議募資時把投資人能否帶來管理者當條件，重來的話大概一半的錢就夠。
44:21越南怎麼開始19 年左右，一位在越南當過四年台灣人壽總經理的前輩找他，想用保險制度加培訓系統切入，案子隨保險局長出事而歸零，公司已設立。
46:25台商外移與出海門檻台商因 China plus one 外移而需要系統，才投入資源做越南版。HR 要在地化法規，每國每年都不同，大廠不做，這是門檻。
49:20不靠經銷商直接設子公司，經銷商產品多，不一定賣你的。先做台商，再做願意付高價且守法的外商，最後才是中小企業；目前十來個客戶，期待兩年後到 50 個。
51:39越南人才與打市場越南 FPT 有 6 萬個軟體外包工程師，打軟體市場要小心。James 享受從 0 到 1，還帶參訪團，預估越南所得五年內從 4,200 到 6 至 8 千。
55:13上市後的併購他認為軟體 3 到 5 年內會有大型併購，舉 91 併 iCHEF。MAYOHR 準備送件，上市後先橫向併客戶，再到海外找標的，例如馬來西亞一家做了 30 年的 on-prem HR 公司。
57:47大同世界的終局平臺到百萬人才真正啟動：保險、薪資預付、信貸、廣告當福利、課程變證照。當初甚至想做不收錢的人資系統，用買福利或課程來抵系統費。
1:00:34先賺錢再第二曲線先有一個穩定賺錢的業務，再往上堆第二曲線。他舉台積電、NVIDIA 都是一路積累，並說自己不太喜歡 pivot 這個詞。
1:02:19人資不是算薪水台灣多半把 HR 當人事行政，美國連路邊的花店、咖啡店都把薪資外包，最大的外包商 ADP 算了全美六分之一的薪水。他說中小企業請人資卻只叫他算薪水，很浪費；外商在台灣也多半把薪資外包。
1:06:11人力資本是什麼人力資本是能力從 100 分累積到 120、150 分。台積電比績效是看跟去年比；台灣企業買訓練系統只看費用，沒看價值。
1:10:03外包的算法請人算薪水還要加辦公室、座位、勞健保，外包還能轉嫁法規風險。查理說自己的公司剪輯等能外包的也全外包；James 在泰國演講提薪資外包，台商聽眾笑出聲。
1:13:07數位轉型是人轉型的根本是人，不是導入什麼工具。他說台積電 2000 年天天講 HR transformation，查理接著談 AI 時代也一樣。
1:14:24三個重點與財務建議三點：人力資本要累積；創業很現實，要熱愛而非為了賺錢；一次想清楚一個方向，不要隨便 pivot。最好的財務建議是規劃要穩健，信賴是堆疊的。

值得記的話

  • 這條路太艱苦太艱苦不是你努力你認真你拼命就有成績的完全不是

    12:30

  • 你先找一個賺錢的再從這個堆疊上去就是第二曲線不是亂找

    1:00:49

  • 他看到軟體他是看到是費用他不是看到價值

    1:07:14

  • 數位轉型重點不是導入什麼工具是你人被轉型了

    1:13:23

  • 一次不準兩次不準人家就不相信你了

    1:17:35

名詞與人物

MAYOHR
James 創辦的雲端人資系統公司，已興櫃，他說準備送件上市。
普惠人資
James 的出發點：讓中小企業用最低成本享受到大公司等級的人資管理服務。
大同世界
James 心中的終局：平臺串起上百萬人後，在上面提供保險、薪資預付、信貸、課程與證照等服務。
興櫃
這集裡指上市前的階段；James 說它只是工具與過程，不是成就。
垃圾吃垃圾大
James 形容硬吞規格難搞的大客戶、再把規格做進產品的成長路線。
人力資本
個人能力可以從 100 分累積到 120、150 分；James 認為 HR 的工作是讓它逐年上升。
Cornerstone
James 稱為全世界最好的訓練與人才發展系統；MAYOHR 拿到台灣代理，並接下它的中國團隊。
China plus one
產業從中國外移的趨勢，James 說台商往越南設廠，帶動他們對系統的需求。
FPT
越南的軟體公司，James 說有 6 萬個軟體外包工程師，並設有自己的大學。
ADP
美國的薪資外包公司，James 說市值應該有 1,200 億美元。
第二曲線
在穩定賺錢的本業上往外堆疊新業務，James 反對活不下去才亂找。
SLP
Startup Leadership Program，查理今年參加，James 是學長。

這集沒展開的

  • James 說軟體在 3 到 5 年內會出現大型併購，舉 91 併 iCHEF 為例，這集沒有再展開。
  • 他拿越南當 HR 出海的第一個灘頭堡，之後想到新加坡、馬來西亞、澳洲找併購標的；細節只講到方向。

原片標題：年薪 500 萬主管跳出來創業，成功興櫃後卻勸大家「千萬別做」？揭開資本市場殘酷真相：沒這３點別掛牌！ft. MAYOHR (鼎恒數位科技, 6738) 創辦人 James 簡士評【查理的創業化合物】