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128 · 2026-04-21 · 88:35

先診斷再行動：六個盒子與四種文化

歐德張（阿里巴巴前廣東大區副總經理）

歐德張當過阿里的業務副總與人資負責人，談業績停滯時怎麼查：到任先診斷，文化要看「該有的」而不是「想要的」，再用六個盒子與奎因模型找出組織卡在哪。

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E　開始帶人

這一題：老闆該退到後面，還是要站在現場

128 歐德張 的答案128 的歐德張說創始人要從救火隊長變成系統建立者，功勞也要讓給團隊。

同一題，別人怎麼答

  • 139陳宗賢說 80% 的企業沒有權責表，老闆才會被員工堵在門口簽字。
  • 116志祺七七把這件事講成創業者的第二個課題：不放手就會成為公司的天花板，得靠外力逼自己分工。
  • 054丁菱娟走得更遠，認定自己已經是天花板、員工要成長需要外部資源，想了兩三年才把七成股權賣給奧美。
  • 133另一頭是 江守智，他說改善能不能成，關鍵在高階參與。
  • 138象總一年至少跟每個人吃一次飯，問「最佩服誰」來畫台面下的影響力。

這一題的結論退的是日常的簽核與救火，留在現場的是改變與人心。

這集的 6 個重點

  • 到任先診斷再動手歐德張在四個地區都做到歷史最高業績，做法是新官上任不放三把火，先花一個半月到兩個月摸清城市、團隊與客戶口碑，再找破局點，並抓出能讓團隊有感的口號。
  • 文化看該有的，不看想要的他說企業文化不是老闆的偏好，要看商業模式、競爭環境與發展階段。老闆想要的文化和公司該有的文化衝突時，要有人願意放下偏好。
  • 六個盒子當組織健檢目標和使命、結構和組織、關係和流程、獎勵和激勵、支持和工具、領導和管理六個維度，用來看業務停滯時組織卡在哪。阿里內部的說法是「不管業務怎麼變，六個盒子跑一遍」。
  • 奎因模型分四種文化以外部或內部、靈活或穩定兩條軸，分成敏捷、市場、部落、層級四型。他認為 OKR、KPI、OGSM 沒有先進與否，只有適不適合那種文化。
  • 創始人要從救火隊長變成系統建立者創一代要從業務高手轉成組織高手；二代接班照傳、破、立的順序；大廠出身的人別把大公司的流程搬進小公司。
  • 功勞要讓給團隊他帶深圳拿下全國第一，慶功會上把功勞都講成自己的，當晚被一位主管點出十幾位主管都很失望，才學到要把舞台讓給團隊。最後用「意義建構權」收尾，說那是領導力最美的地方。

時間軸

點時碼從那一刻開始看。

01:21介紹來賓查理介紹歐德張曾任阿里巴巴廣東大區業務副總與 HR 負責人，人在中國大陸，線上連線。
02:54業務與人資輪調歐德張不是本名，是「老張」的音譯。阿里用輪調培養既顧業績、也顧組織健康的管理者，他就是在業務高峰期被這個培訓計畫調去做人資的。
05:44新官上任無需三把火他在四個地區都拿到歷史最高業績，靠的是阿里倡導的做法：到任先解讀城市密碼，不急著動作。
07:16到任後的四個診斷維度看團隊特質、專業能力、團隊融合與客戶口碑，並用深圳和紹興的差異說明團隊特質。
09:50破局點與心靈扳機口碑不好先樹口碑，口碑好就找標竿客戶。再替團隊找心靈扳機，紹興是「偶爾囂張有利健康」，深圳是「深圳情王者心」。
12:27走訪與跨級瞭解逐級佈置工作、跨級瞭解情況，多聽一線新舊員工，新任管理者不要急著下判斷。
15:14想要的文化與該有的文化文化是系統工程，要看商業模式、生命週期、競爭環境與所在地區，不是創辦人想要什麼。
17:50老闆文化不等於企業文化他認為「老闆文化就是企業文化」可能是倖存者偏差。紅海競爭要有淘汰制，溫文爾雅的老闆可以請 COO 或 CEO 扛競爭，自己退居董事長。
21:11整體要大於部分之和用狼帶羊與羊帶狼的比喻談組織，講內耗，並說創業者要從單兵作戰的救火隊長轉成系統與規則的建構者。
25:36旅划算：放下偏好一家旅遊服務商的創始人嚮往家文化，但行業競爭激烈，聽完課後改走市場競爭文化，一年左右成長 300% 多。
30:04人才畫像、內部 PK 與 361人才畫像是「苦大仇深」，用內部 PK 把外部競爭搬進公司，並實行 361 制度，容許 20% 到 30% 的離職率。
34:44文化跟著環境變競爭狀態是動態的，文化的匹配也是。二代接班遇到老臣子時，要改文化就得改人心。
39:11先看見現狀從「看見即療癒」帶到企業增長：創業者對商業模式很熟，卻說不清組織特徵，因此需要六個盒子。
42:39六個盒子的六個維度逐一列出六個維度，以腰痛不一定是腎的問題作比喻，並說明看見癥結後找方向、找差距、設計行動計畫。
45:31從救火隊長到組織高手創始人是人與業務難題的專家，轉型時要改心態、帶中層同頻共振，再配合工具。最後談職業經理人與創業者的學習方向。
54:11奎因模型：文化是適應的結果文化由外部環境、發展階段、領導者選擇與內部系統決定，再看創始人關注外部差異還是內部整合。
58:03四種文化類型加上靈活與穩定這條軸，分成敏捷（創新）、市場（競爭）、部落（合作）、層級（控制）四型。
1:01:28企業對號入座鴻海偏控制加競爭，Netflix 與字節跳動是敏捷，阿里與華為是市場型，胖東來是部落型。
1:06:12管理工具要配文化OKR 不是創新，只是適合某類文化；KPI 與 OGSM 各有適用的文化，沒有哪個工具比較先進。
1:09:30白手起家的創一代靠個人能力撐起公司的創業者，下一步是制定規則、造土壤，而不是繼續當最能打的人。
1:10:36二代接班：傳、破、立先傳下公司的靈魂，再破、再立。他不贊成用顛覆性行動，建議每天改 1%。
1:12:59大廠出身的大企業病把大公司的流程規章搬到小公司，會玩不轉，他稱為「小企業的大企業病」。
1:15:49小公司靠招聘文案搶人才招聘要先招愛你的人，再從中挑你愛的人。創始人要自己認真寫文案，並舉秦孝公求賢令為例。
1:19:44慶功會的教訓管理者不求無差錯。他在深圳拿下全國第一後的慶功會把功勞全攬在身上，當晚一位主管來找他，說整場沒有一句話提到十幾位主管，大家很失望。
1:25:12三亞的海與意義建構權飛機上跟長者聊買房的小故事，引出領導者最大的權力是替事情賦予意義。

值得記的話

  • 很重要的去判斷你應該擁有什麼樣好的文化去支撐你的業務更好的發展跟成長

    17:02

  • 不管業務怎麼變六個盒子跑一遍

    42:08

  • 招聘是一件關於招愛你的人愛你的人在愛你的人裡面去找到那些你愛的人

    1:16:51

  • 成功從來不屬於某一個領導者成功是屬於所有人

    1:23:08

  • 這個意義建構權才是領導力最美的地方

    1:27:15

名詞與人物

歐德張
來賓，過去在阿里巴巴做過業務管理與人資，名字是「老張」的音譯，不是本名。
六個盒子
阿里內部的組織診斷工具，從目標和使命、結構和組織、關係和流程、獎勵和激勵、支持和工具、領導和管理六個維度看組織。
奎因模型
用外部或內部、靈活或穩定兩條軸，把企業文化分成敏捷、市場、部落、層級四型。
心靈扳機
他替團隊找到的口號與信念，紹興的是「偶爾囂張有利健康」，深圳的是「深圳情王者心」。
361 制度
旅划算採用的考核分布：30% 最優秀、60% 中流砥柱、10% 淘汰。
苦大仇深
旅划算定義的人才畫像：出身普通、想靠努力改變命運、執行力強的人。
內部 PK
讓團隊或城市彼此競爭，把外部競爭的氣氛模擬到公司內部。
OGSM
他說是 KPI 與 OKR 的結合，包含目的、目標、策略與考核方式。
傳、破、立
他給二代接班人的次序：先傳承靈魂，再破除不適用的，最後建立新的支撐。
意義建構權
他認為領導者最大的權力，是對某件事、某個故事賦予意義。
旅划算
中國大陸的旅遊資源服務商，他口中的輔導案例。

這集沒展開的

  • 他把微軟在 Satya Nadella 上任後的文化轉型，當成六個盒子與奎因模型混用的案例，這集沒有展開。
  • 四種文化各自適合的績效考核與管理方式，這集只用 OKR、KPI、OGSM 舉例，沒有逐型講完。

原片標題：公司業績停住，其實是因為組織出問題？阿里巴巴的「六個盒子」工具診斷問題！ft. 阿里巴巴前廣東大區副總經理 歐德張【查理的創業化合物】