A 還在上班，想出來
這一題：準備好了才走，還是先走再說
012 顧立楷 的答案012 的顧立楷給的是時機的判準：年輕時成本低值得試，在產業累積多年、看到少有人看見的機會也值得試，其餘要先想清楚代價與動機。
同一題，別人怎麼答
- 118瓦基先確認副業撐得起開銷、多抓 buffer，還是半年說不出口。
- 124 Yuki 離職前預備將近兩年，不鼓勵裸辭。
- 126 Paul Millerd 坦白自己是逃離倦怠、不是奔向目標。
- 066另一頭是 Doris：因為孩子要升小一想開補習班，Jack 一週後就說去簽約，本錢是 60 萬信貸加上跟家人借的錢。
- 040許旭輝也是沒有計畫就創業。
- 117陳修平和 143 的 Harry 把兩邊接起來：挑失敗了還能回去上班的低固定成本生意，先把最差狀況鎖死再衝。
這一題的結論要準備的不是答案，是失敗的成本：Yuki 抓 20 萬當探索預備金，Harry 進越南拿的是不影響生活的 900 萬，Doris 那筆錢付完押金、租金和櫃台裝潢就差不多燒完——三個人都先知道自己押了多少。
這集的 6 個重點
- Uber 靠自己想辦法總部會給參考資料與 guidelines，但台灣要自己找出對的做法。找不到司機，就去機場休息室、參加司機聚會、發傳單。
- 法規與輿論最難掌控顧立楷說當時推的是新的法規來納管，推動速度非常慢，他離開之後才算有穩定的法規；輿論上，有業者與名嘴帶風向，公司內部政策也讓發言人沒辦法講得清楚。
- 賣掉 SoundOn 的理由他當時剛生女兒，原以為創業與當新手爸爸可以兼顧，後來發現爸爸比創業更難。他也認識買家、信任對方的做事風格，所以放心把公司交出去。
- 不把創業浪漫化他把不再創業歸因於太辛苦，建議想清楚進去的代價與動機。年輕時成本低，值得嘗試；在產業累積多年、看到少有人看見的機會，也值得試。
- 新創思維進傳產，別為創新而創新他認為新工具可能只多帶來 5% 或 10% 的效率，導入成本與重新學習的代價卻不小，所以先挑簡單導入、價值大的地方。
- 上市不是終點他說上市不一定是最好的，有好處也有成本與代價；若規模、資金與人才招募有需求，上市也是一條好路。
時間軸
點時碼從那一刻開始看。
00:47介紹來賓查理介紹顧立楷：Uber 前北亞區總經理、SoundOn 創辦人，現在是勤益投資控股董事長，股票代號 1437。 02:21加入 Uber 台灣當年爭議很多、做得辛苦，但他視為一生一次的經驗。他成為台灣第一個總經理，總部放手讓地方經營；團隊有 work hard play hard 的文化。 06:31成長與解決問題的文化影響最大的是看見市場真正接受的產品快速成長，以及碰到問題就自己想辦法；找司機的土法、各國團隊之間的良性競爭都在這段。 10:08第一批客戶最早只有走高端的 Uber Black，後來往平價與一般定位走，大家想要大眾運輸與計程車以外的選擇。 12:11法規與輿論法規有模糊性、踩到業者紅線會反彈，最後用多元整合車納管；輿論上他覺得納悶也灰心。量體大到有幾萬個司機靠這個平台收入時，政府也不能不管。 16:07最有成就感的事一起奮鬥的團隊到現在還固定聚餐；看到 Uber 與 Uber Eats 變成大眾日常，他覺得是成就。 18:11被迫停機的那一晚前幾年每天都有新狀況，他沒有想放棄的念頭。停機那晚團隊從後台暫停 app，他要在不能完全透明的情況下，讓員工重新有信心。 23:37Uber 帶給傳產的思維敢挑戰既有規則，進新產業時可以問「為什麼我們要這樣做」，比較快了解產業。 24:58離開 Uber 的原因他當時以為法規已有解套，任務完成；公司走向上市、新管理層進來有文化衝突，工作變成向總部做內部行銷與玩政治。 28:17創立 SoundOn他自己聽 Podcast，覺得台灣沒有；當時長更的節目他算了一下大概只有 50 個。 29:21賣掉公司台灣新創出場機會少。他認識買家、放心；剛生小孩，發現兩邊兼顧不了，對團隊覺得有點對不起。 31:41勤益與回家接班查理提到創始資金來自勤益；顧立楷說公司本來就在找新的成長機會，SoundOn 算一次嘗試。回家接班他沒想那麼遠，父親也說不回來可以請專業經理人。 35:03出場之後的 SoundOn他看買家的風格是要做就做大。在捷運看板看到 SoundOn 的 logo，他覺得品牌還在也是一種成就。 36:19為什麼不再創業直接的原因是太辛苦。創業常被浪漫化，要想清楚代價與為什麼進去；年輕成本低，年紀大成本越來越高。 37:35創業的年紀對「適合創業在 35 歲」的說法，他說沒有錯；有些創業家很晚才創業，靠產業累積看透一件事。他也說 Uber 的成長速度很難再遇到，自己創業後比較沒耐心。 39:53進家裡的彈性與重新學習家裡可以投資新創與創投基金，從總經理做起，上市公司與傳產的流程都要重新熟悉，花了一年多。他把回公司比喻成訂婚到結婚的流程。 42:11營運者變投資人投資人與營運者是銅板的兩面。營運時今天做的事明天就看到成效，投資要好幾年才看到。 43:42總經理在做什麼主要有不動產與紡織兩塊：不動產談長期合約與維運，紡織現在以貿易為主，且是 B2B，他得重新學。租約先定年限、權利、租金調整方式等政策，再交給律師與法務。 47:21總經理與董事長差在哪差異主要在經營董事會：讓幾個月才開一次會的董事快速進入狀況，成員背景（律師、會計師、投資人）要互補。 48:22投資怎麼看直投看人、商業模式、公司本身；財務分析靠過去的訓練。有創業經驗，跟創業者也比較容易建立關係。不限產業，也看有接班問題的傳產。 51:56董事長的日常與挑戰日常包括看投資機會、處理客戶續約與修繕、看出貨與庫存、安排董事會議題。最大挑戰是上市公司董事會的規則與一直在改的法規；他自己更喜歡看新的成長機會。 54:49IPO 之後的現實上市被夢幻化，但那只是第一步，之後還有很多事。資本市場雄厚、招募人才有水準，但有隱藏成本；純粹想出場也可能是一種機會。 57:29從房東變股東有集團想標保時捷經銷權、看上勤益的地，勤益要求入股參與 JV。他說這是父親的決策，是用土地換機會。 59:19新創與傳產的建議從新創進傳產常見「把舊的全拔掉重做」，他覺得太粗暴；他的做法是挑簡單導入且價值大的地方，長期慢慢優化。 1:01:35下階段的期許最寶貴的資源是時間，他選擇花更多時間在家人身上，不為了認識新的人而天天跑活動，也不為了證明自己在工作而待在公司。 1:03:52照顧身體創業早期的心理壓力與長工時會壞身體，三四十歲就慢慢累積出來，用錢買不回來；他自己也說這是老生常談。 名詞與人物
- 勤益投資控股
- 顧立楷擔任董事長的上市公司（股票代號 1437），起家是紡織，現在業務含不動產資產管理與投資。
- SoundOn
- 顧立楷創辦的 Podcast 服務，創立後一年多賣給另一位創業家；查理說創始資金來自勤益。
- Uber Black
- Uber 在台灣最早期推的高端黑頭車服務，中文叫尊榮。
- 多元整合車
- 當時新成立、用來納管 Uber 與其他車隊的法規。
- 直投
- 直接投資企業；顧立楷說這時他會看人、商業模式與公司本身。
- 投控
- 控股公司的角色；他說可考慮投資、收購併購，包括有接班問題的傳產。
- 保時捷經銷權 JV
- 勤益以土地入股參與的合資事業，顧立楷說是父親的決策。
這集沒展開的
- 查理提到之前訪過一位 Uber 台灣第六或第七號員工（逐字稿作「松毅」），聊過路上發傳單、辦公室被抄等辛苦經驗；顧立楷談離開原因時也拿他說過的早期文化來對照。
- 查理說 SoundOn 賣掉的細節可去聽百靈果或數位時代的專訪。
- 查理提到先前有幾集來賓以 IPO 為目標，也有來賓評估後決定不上市；這集補上上市後的現實面。
原片標題：（1437）勤益投資控股 董事長 顧立楷｜從 Uber 總經理 到 Soundon 創辦人，但還是當爸爸比較辛苦 @Uber @soundon2865【#查理的創業化合物】
