沒有優勢的專案，別硬推
提問者身兼研發與專案經理，手上卻沒資源沒技術；這集拆解一個專案到底值不值得推進，該怎麼判斷。
主講 Joe 張國洋 · 讀 3 分鐘 · 原片 32 分 · EP456，2024-04-18 看原片 ↗
先知道
節目的題目專案經理的責任是「看懂局」，然後引導公司做「有資格成功的事」
這集回一封聽眾來信。
怎麼做
先查真正的動機
公司找一個沒經驗的人主導自己都不擅長的專案，這件事本身就該先問清楚，老闆是真心要做，還是只是應付上層。
資源缺口要先補
任何專案要能排出時程，前提是團隊裡有懂技術的人；沒有專業，連開餐廳的裝潢工期都排不出來，何況是研發。
研發跟一般專案不一樣
一般專案有前例可循、有現成方案可用；研發要處理未知、不保證成功，只能靠定期檢討、動態調整資源撐過去。
多數公司對研發保守
真正砸大錢做未知研發的多半是資源雄厚的大公司或政府單位，一般公司多半選擇沿用現成的技術。
說服老闆要看差多遠
技術只差臨門一腳，可以算成本效益去說服；完全未知的新技術，除非老闆本身對這個題目很有熱情，否則很難打動。
沒優勢就換題目
分析到最後如果公司在這個題目上沒有任何優勢，負責任的做法是建議換一個真正有機會成功的專案，而不是硬做。
逐段聽
點時碼直接跳到原片的那一段。
| 01:57 | 開場 | 大人學 podcast 定位介紹，說明來信收錄方式（不提及信箱） |
| 02:49 | 來信背景 | 提問者在傳產化學公司研發部門兼任專案經理，手上沒有固定資源可用 |
| 05:35 | 質疑指派邏輯 | Joe 先反問，公司為何找一個沒專案經驗的新人扛這個技術還不成熟的專案 |
| 07:28 | 三步驟建議 | 提出處理順序：先爭取資源、不行就轉換方向、都不行就建議放棄 |
| 08:48 | 開餐廳比喻 | 用合夥開餐廳但兩人都不懂技術為例，說明沒有專業就連時程都排不出來 |
| 10:21 | 拆解成小專案 | 裝潢、系統導入、動線設計都是各自獨立的小專案，每一塊都需要對應的專業 |
| 12:09 | 研發跟一般專案不同 | 一般專案有前例、有現成方案可循；研發完全沒有這種既有經驗可以參考 |
| 14:05 | 研發的本質 | 研發要處理的是未知，不保證成功，風險越高越需要真正的技術人力參與 |
| 15:11 | 奧本海默的例子 | 頂尖物理學家聚在一起研發原子彈，也一樣給不出合理的時程表 |
| 15:43 | 因應之道 | 設計時間區段、定期檢討進度，依成果動態增減研發資源 |
| 18:07 | 保守是常態 | 多數公司對未知研發偏保守，敢砸大錢的多半是資源雄厚的大公司或政府單位 |
| 20:00 | 馬斯克的例子 | 就算核心的電池技術底定，往前推進還是得找對應的工程師才能繼續 |
| 23:37 | 回扣提問者的處境 | 手上沒資源、沒背景、沒外部技術支援，繼續推這個專案並不合理 |
| 25:27 | 第二個大哉問 | 該怎麼說服管理層投資一個完全未知的新技術，關鍵在技術差多遠 |
| 26:34 | 研發新菜色的比喻 | 技術只差臨門一腳時，可以用成本效益分析寫提案，說服老闆投入資源 |
| 30:17 | 結論 | 建議老闆換一個公司真正有優勢的專案，專案管理的價值是降低風險，不是無中生有 |
原話
名詞與人物
- Joe 張國洋
- 大人學共同創辦人，這集負責回覆聽眾來信
- 大人學
- Joe 與 Bryan 共同創辦的線上教育品牌，也是節目製作方
- 利害關係人分析
- 專案管理用語，指先弄清楚各方（尤其是老闆）真正要的是什麼，再決定怎麼推進
- 奧本海默
- 電影，這裡用來說明就算集結頂尖專家，研發時程也一樣無法預估
- 伊隆·馬斯克
- 特斯拉創辦人，這裡用來說明核心技術到位後，往前推進仍需要對應的工程人力
延伸
- 提到很多公司連導入現成的數位轉型或 AI 方案都會遲疑，只當作對照的例子帶過，沒有展開怎麼推動。
- 提到開發治療癌症藥物來說明「有點子不等於能規劃」，只是舉例說明論點，沒有進一步談醫藥產業。