051 · 2025-02-25 · 79:31

從分權到出海的經營管理心法

陳宗賢（聯聖集團創辦人）

陳宗賢談他接手企業的做法：先挑對老闆、先做功課，再用分權與內部創業讓團隊自己拚，生意穩了就往海外組裝與跨境走。

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D　背了債，或卡住了

這一題：背了債之後，先算總數還是先算這個月

051 陳宗賢的答案051 的陳宗賢替同學的建設公司連帶保證，代償三億八千萬、變賣六棟房子，由銀行經理幫他整合債務；他稱這是挫折，不是失敗。

同一題，別人怎麼答

092黃士豪接下父親 3000 萬負債，不去想總共多少，只問這個月能不能把債主要的錢付掉：收入扣掉基本開銷，剩下一半還債、一半存或投資自己。
065 MJ 第二次失敗後還欠 1,000 多萬，是太太要他把時間拉長，30 年攤下來一個月只是兩三萬。
057 David 負債 2,000 多萬，花 5 年還清，轉進直播時底薪從 18 萬掉到 2 萬 6。
027 Kim 三次破產，靠的是「一桶錢」的貴人：有人在飯局上放了 500 萬現金，兩人約定每年吃一頓飯，他分年還。

這一題的結論他們拆的都是時間，不是金額：總數沒有變，變的是每個月要面對的數字；差別在拉長的那段時間由誰撐，是自己的收入、太太的算法、貴人，還是銀行。

這集的 6 個重點

挑好接的案子陳宗賢說他接案前先訪談老闆，多病、自視過高又固執的不接；簽約後要老闆交出「尚方寶劍」，讓他能調整組織，也承諾培養接班團隊。
戰略不變、戰術可變他把戰略比成把地基往下打、蓋十層樓，洪水沖不走；戰術是洪水來了平房要跑，朝令夕改沒有不對。
賣的不是自己做的他經營 ViewSonic 時沒有一台是自己做的，靠品牌價值賣到全世界第二貴；三年成長 139 倍的那家滑鼠公司，工廠自動化產線只拿來給客戶看，下單後全部外包。
分權與內部創業從責任中心制到事業部制，再到總部 60、店長 40 的投資結構，店賺錢後先留 20% 給團隊。他的說法是做算錢的老闆，讓大家去賺錢。
出海不是大企業專利用 SKD、CKD 把零組件運到當地簡單組裝，靠關稅與就近供貨取勝；他舉手搖飲、85 度 C、八方雲集在美國的價差為例。
唯一的挫折替同學的建設公司連帶保證，代償三億八千萬，變賣六棟房子，銀行經理幫他債務整合，承諾五年、三年還清。他稱這是挫折不是失敗。

時間軸

點時碼從那一刻開始看。

00:57介紹來賓查理介紹陳宗賢曾任 71 間公司的總經理或執行長，簽約至少三年、三年至少四倍營業額成長，最多到 100 多倍。

02:15為什麼沒有失敗案例柿子挑軟的吃、要老闆交出尚方寶劍、一定先做功課；還會提營運企劃書、數值簡報，並承諾培養接班團隊。

07:54決策與努力靠經驗法則做決策容易有思維慣性；他主張努力在 21 世紀不再是萬靈丹，方法不對只會加速滅亡。

09:29經營的五個重點學商業模式、學有效的方法、建立有共識的經營團隊、畫策略地圖、走出台灣跨界跨境。

12:19為什麼要出海他舉台灣 2024 年與 2070 年的人口、勞動人口、退休人口數字，說台灣穩健之後就要規劃海外。

14:23商業模式的工具模式是固定的、用法是活的；點名 BCG 矩陣、安索夫矩陣、同心圓理論、五力分析，並說殺價是沒品的行為，改用提早下單、寄庫談價。

18:00做功課與戰略戰術查理問他整理企業的 SOP；他現在用兩個禮拜取代以前三個月，並以洪水比喻區分戰略與戰術。

21:06賣的不是我做的以 ViewSonic 為例，找人做、自己經營品牌；有品牌價值就不怕競爭。

22:09紅海藍海與滑鼠 139 倍純 OEM 沒有未來，要有自己模組的 ODM 式 OEM；滑鼠公司三年成長 139 倍，工廠沒有擴大。

25:04短鏈革命與就近組裝他說自己 1980 年就把組裝廠設在客戶旁邊，在捷克、波蘭組裝後進入德國零關稅。

26:08不降價與低調他不降價，顧問費從幾十萬起跳，錢是幫老闆賺來的分一部分；早年董事長交代錢要惦惦地賺，所以他不打廣告、不參加社團。

28:11用人生做目標設定19 歲讀到一本談四十歲以前成功的書，據此定出四十歲當總經理，再往回推每個年紀該達到的位置。

30:30離開震旦行大學的聘書他退了三次，被所長一激才接下；辭職後第三天就有貿易公司老闆上門挖角，28 歲在大學教書、29 歲當專業總經理。多年後震旦行董事長還留著他的辭職書。

34:37新世代難請難帶他認為勞動力短缺是年輕人不想工作；建議老闆別再刻薄，並說基本工資是給移工用的。

39:34敏捷管理與分權他舉 2004 年美國一家軟體公司的敏捷案例，主張台灣要改成目標由上往下定，再以共利共享讓人自動自發。

42:52分權的歷史與案例1973 年在震旦行推責任中心制，1986 年在寶島眼鏡推內部創業制，後來輔導曼都、王品；也提到學生用此法開店。

45:09責任中心制怎麼分沒出錢叫責任中心制、有出錢叫事業部制；內部轉撥價給單位自負盈虧，賺到的由他們分 20%，80% 上繳總部。

46:24六四投資結構總部 60、店長 40，店長登記為負責人，賺錢先留 20% 給團隊，其餘照六四拆，店長實拿 42%；他說因此從 60 個店展到 300 多個店。

49:48中小企業怎麼跨境用 SKD、CKD 運到免稅區組裝；談蒂華納、El Paso，以及手搖飲、85 度 C、八方雲集在美國的價差。

55:13語言與歷史查理問不懂國際政治怎麼選市場；他建議學語言，並先認識當地的歷史文化，跟歐洲人做生意先談歷史。

1:03:57上班族也要學經營經營是中階以上主管要懂的，管理看績效、時效、品質；他談行事曆規劃到 2026 年，以及從 31 歲起每天睡 4 個鐘頭。

1:09:36自動撥補客戶不用訂貨，賣多少他隔天補多少，客戶就越來越依賴他。

1:11:43唯一的挫折1994 年，他投資的大學同學建設公司出事、同學跑掉，他代償三億八千萬、賣掉六棟房子；銀行經理替他整合債務，他承諾五年、三年還清。

1:15:33感恩與樂觀他說要負責、要感恩；查理歸納出樂觀與負責任，陳宗賢的結論是樂觀成事、悲觀壞事。

值得記的話

努力在 21 世紀不再是萬靈丹，努力在 20 世紀是萬靈丹
08:29
我賣的不是我做的保證業績翻倍
21:06
要當一個算錢的老闆不要去當一個賺錢的老闆
45:39
人要轉念才會轉變企業大家都轉變才會轉型
49:01
樂觀你就會成事悲觀你哀怨就會壞事
1:18:19

名詞與人物

聯聖: 陳宗賢經營多年的企管顧問公司，他說自己沒有倉庫，桌曆提早在淡季印好請印刷廠寄庫。
尚方寶劍: 他接案時要求老闆交出的權力，讓他能調整組織、必要時換人。
責任中心制: 單位不出錢、自負盈虧，賺到的依比例分；有出錢的叫事業部制（BU 制）。
內部創業制: 店長或團隊成為投資者之一，他說自己 1986 年在寶島眼鏡首創。
六四投資結構: 總部出 60、店長出 40，賺錢後先留 20% 給團隊，其餘照六四拆。
ODM 式 OEM: 手上先有自己的模組，客戶要什麼就客製加上去，生產速度快；他拿台積電當例子。
SKD、CKD: SKD 是把成品拆成部件運出去組裝，CKD 是運零組件與原物料，加工較複雜。
短鏈革命: 他說是 2020 年後才流行的詞，指疫情後供應鏈斷裂帶起的就近供貨；他自己 1980 年就這樣做。
自動撥補: 客戶不用訂貨，賣掉多少就隔天補多少。
敏捷管理: 他說 2004 年因一家美國軟體公司的案例而流行，精神是自動自發、共利共享。
共好: 他的五個「共」之首：共好是源頭，下面是共存、共榮、共利、共享。

這集沒展開的

查理在 39:02 提到之前訪問過的台灣空運董事長 Benison（[040](040-air-freight-group.md)），轉述對方說上一代拚了命，是為了讓小孩過得比較好，所以沒有期待小孩多認真，可和陳宗賢談的新世代員工對照。
陳宗賢在 1:15:03 提到對共產主義的研究，說有機會再講，這集沒有展開。

原片標題：人人都可建立的CEO視野！71間企業成功驗證，3年營收成長139倍的關鍵秘訣 ft. 聯聖集團創辦人陳宗賢教授 @Richard_TalkShow 【查理的創業化合物】