EP2032025-11-05（直播 · 週三）96 分鐘

抹布的一天，全被會議切開

YouTube 標題：EP203｜美股七巨頭科技業外商主管的一天 by Moboo

抹布攤開自己從早上七點多到深夜的行程，再回答一對一為什麼要這麼密、怎麼擋亂問、怎麼讓同事有回報，最後說他打算怎麼減少自己的工作量。

重點

一天被切成好幾輪會議抹布的行程從早上七點多的早會開始，接著部門會議、亞洲廠商、美國第二輪、美國直屬老闆的 staff meeting，下午還有美國的第三輪、跨部門會議與一對一。美國同事晚上的時間就是他白天的時間，會議只能一輪接一輪排。
一對一一週看兩次抹布有十幾位同事，週一是自己團隊的 team meeting，週三、四排一對一，所以一週等於看每個人兩次。他問過同事要不要改成兩週一次，有人仍選每週，理由是方向偏了可以馬上知道。
報告要管總量他盡量減少同事重複寫報告，但仍建議平常多寫，因為年底有紀錄就比較輕鬆。他自己有時要花半天，甚至週六早上寫 weekly update。
主管替團隊擋亂問抹布不回答隨口問問的問題，也會反問對方為什麼這是個 issue。但他也提醒同事，在會議上不知道怎麼回時就先說「會去 check」，只是 priority 要排，不要給人一路懟回去的印象。
努力不一定有回報他認為影響力比努力重要，同事一直得不到回報，過兩年就可能躺平。升遷的邏輯在於這個人能扛更多事。
他打算怎麼調整先搞清楚自己的工作量，再培養資深同事的領導力，最後讓同事清楚方向。他說前兩年合併別的團隊，工作量因此變大。

時間軸

10:56	正式開場題目是外商主管的一天。抹布說他認識不少七巨頭裡的主管，要用自己當案例，也講怎麼改善，並澄清主管不是只在晃來晃去。
14:10	三位主持人怎麼看雪柔說面試時會問一天的行程；Iris 待過三間美商，說主管風格差很多；琳恩說還是看個性，也說抹布下班後仍很卷。
20:53	開會多就沒時間做事一整天開會，要接近下班才能真的動手做事。一位主持人舉了一位帶 engineering PM 的主管為例：從主力產品調去包材部門後整個人輕鬆很多，薪水分紅可能差不多。
23:27	抹布的一週週一是 team meeting，週二到週五中午大致排滿；他說自己晚上沒有固定開會。
24:16	跨時區的會美東、美西、歐洲、印度，各自把會排在不同時段，最痛苦的是同時要對美東與美西。
26:24	早上到中午七點多早會、八點起是組內與部門會議、九點半起跟亞洲廠商開、十點半起跟美國開第二輪，中午前後是美國老闆的 staff meeting。
29:55	同時段多個會同一時段常有四、五個會，他看哪個議題比較熱就去哪個；下午還有美國的第三輪與跨部門會議。
33:29	一對一與傍晚一對一每人半小時，他開兩天；五點後跟資深同事快速對一下，五點多開始回 email，回到六點半。
35:07	回家之後吃飯、陪小孩唸書，到十點準備節目；十點多再看 email 和報告，傳訊息跟老闆說今天完成什麼。
36:29	為什麼一對一這麼密雪柔質疑這麼高的頻率有沒有必要。抹布做過實驗，讓同事選每週或兩週一次，有人仍要每週，因為方向偏了可以馬上知道。
42:07	怎麼分辨 micromanagement先減少重複報告，再看管多細。他說這跟老闆有關，老闆問得細，下面就要準備得更細。
46:06	為了老闆準備題目老闆問五題，同事要預判更多。抹布說他盡量先掌握，免得一問三不知。
48:16	準備會議值不值得雪柔覺得每週花十倍、二十倍時間準備幾分鐘的會議，階層感很重，應該是把產品做好、長官問什麼自然答得出來。抹布回說長官問的通常就是案子的重點，準備好問題就代表案子有做好。
53:33	隨口問問的問題抹布不回答隨口問問的問題，要求對方先證明是 issue；也提到有人在會議尾聲只為刷存在感。
56:17	主管替同事擋被要求收集 data 時主管出面挺同事，抹布用「僕人式領導」講主管的工作是掃除障礙。
59:00	出事你負責嗎對這句話他的回應是反問，並說開會是來解決問題，不是找人負責。一位主持人把他的三句金句記了下來。
1:04:08	挑會議、排 priority跟廠商開的有進度，內部的才要參加；對重要性不同的要求，先登記、排優先順序，也提醒同事別一路懟回去。選擇難下時先選 A，再處理問題。
1:10:42	防止事後反悔有人當下說 ok，事後越想越不對勁。有經驗後要提醒同事，先把 solution 準備好。
1:12:35	聊天室：一對一聊什麼抹布說以工作為主，也會聊休假；他不聊真心話，因為同事有自己的群組。
1:16:10	聊天室：主管不分配怎麼自保先看事情對績效有沒有幫助，並定期跟主管 review。抹布說影響力比努力重要，同事得不到回報會躺平。
1:20:36	減少無效會議被 PM 拉進去只為分攤責任的會，他要求 PM 開完會之後幫忙解決問題。
1:22:42	好考績與升遷考績多半看完成案子；做不成就要收尾，讓大家知道為什麼做不成。升遷的動機是這個人能扛更多事。
1:25:27	抹布打算怎麼調整三件事：清楚自己的工作量、增加資深同事的領導力、讓同事清楚方向。
1:33:10	結尾預告有沒有做到核心案子是好是壞，下次再聊；也提到竹子天花板，先不展開。

值得記的話

「我從來不回答隨口問問的人的問題」53:33

「我的工作是什麼幫助大家掃除工作的障礙」57:38

「你來開會你在找大家負責不是找大家解決問題」1:00:26

「主管要有病識感就是你知道自己有病」1:26:51

「大部分人沒效率是同事不知道自己要幹嘛」1:28:30

名詞與人物

staff meeting: 抹布說中午前後，美國直屬老闆召開的會。
one-on-one: 主管與單一同事的固定會議，抹布一週排兩天，每人半小時。
weekly update: 定期寫的進度報告。抹布盡量控制同事要寫的總量，但仍建議多寫，年底考績時用得上。
micromanagement: 大小事都要經過主管；抹布說判斷標準之一是要不要重複寫報告。
issue 與 concern: 抹布的說法：concern 不等於 issue，要對方先證明是 issue 才花時間回答。
escalator: 抹布形容把問題一路往上報的人。
僕人式領導: 抹布說主管的工作是幫大家掃除障礙。
越想越不對勁: 同事或對方當下答應，事後反悔的情況。
躺平、安靜離職: 抹布說同事努力沒回報，過兩年可能躺平，主管會明顯感受到。
病識感: 抹布的說法：主管要知道自己工作量大，才有機會減少。

延伸

抹布說升等的原理以前講過，可以回頭看講 L6 的那一集。
結尾預告下次可以聊「有沒有做到核心的事是好還是不好」。
竹子天花板（bamboo ceiling）這集只開了頭，主持人們決定先不講。