給表現不佳的部屬回饋
主管看到部屬做不好，常常因為不好意思就不講，拖到年底才爆開。Bryan 分享自己試出來的做法：從及時、談行為，到找共同目標。
主講 Bryan 姚詩豪 · 讀 3 分鐘 · 原片 42 分 · EP323，2023-01-09 看原片 ↗
先知道
節目的題目部屬工作表現不符合期待，身為主管的你，該如何給予回饋？
這集是 Bryan 一個人講。
怎麼做
不講的代價更大
主管覺得是小事就算了，員工卻不知道自己早被記了負評，等到年終考核才聽到獎金沒了。雙方對表現的認知落差，主管也要負一部分責任。
讚美和指正都要快
最好在事情發生的一天內就講，而且要說出具體哪裡好、哪裡不對。拖了一兩週，對方只會覺得莫名其妙。人不在身邊時，Bryan 會直接寄 Email，覺得比聊天軟體多一分誠意。
回饋行為，不評斷人
就算同一個人連續幾次簡報都答不好，也只談那次發生了什麼，不下「他就是不會」的結論。這和成長思維是同一個道理。
少用「為什麼」和「每次」
「為什麼」常聽起來像質問，「每次」會讓人想反駁。要指明是哪一次，例如上禮拜二那場簡報的 QA 環節；只講自己親眼看到的，講完再問對方怎麼看。
不拿年資或氣勢壓人
員工當下不吭聲，不代表認同，只會越來越怕這件事。主管可以講出自己的擔心，但別把對話變成誰對誰錯。
用共同目標取代訂正考卷
把雙方想成面對同一個目標，主管是幫手，可以提議幫忙演練、分享筆記。場合也要挑：找得到人就一對一，不要在別人面前講。
逐段聽
點時碼直接跳到原片的那一段。
| 01:35 | 主管的難處 | Bryan 說明升上主管後第一次要指正別人，怕對方玻璃心、反嗆、甚至離職，並預告分享自己試了多年的回饋做法。 |
| 04:45 | 不講的代價 | Bryan 在書上讀到，歐美主管也有同樣的盲點，覺得算了就不講，結果員工到年終考核才發現被打了負評。 |
| 06:16 | 第一步：及時 | 讚美或指正都在一天內提出，讚美要具體；拖兩週再講會死無對證。 |
| 09:39 | 遠距怎麼及時 | 員工不在眼前時，Bryan 會寄 Email 直接寫出哪裡好、哪裡不好；個人的回饋他比較不用公司的聊天工具，因為訊息很快就被洗上去。 |
| 12:04 | 第二步：談行為 | 以客戶簡報答不好問題的部屬 Alex 為例，說明回饋的對象是行為，不是個性或人格。 |
| 13:35 | 兩種說法對照 | 比較兩個版本的說法，提醒少用「為什麼」和「每次」，要指出哪一次，也不要未審先判對方沒準備。 |
| 17:26 | 固定與成長思維 | 連續三次沒答好也不代表這個人不行；只講自己觀察到的，不臆測、不貼標籤。 |
| 21:19 | 第三步：讓對方說 | 講完觀察後把麥克風交給員工；若他不認同，就說明自己身為主管的擔心。 |
| 23:25 | 別用權威壓人 | 拿年資或氣勢壓員工，對方表面不爭，其實不服，下次只會更怕。 |
| 26:01 | 訂正考卷式敘事 | 傳統做法像老師發考卷、要學生訂正，預設有標準答案；但職場上多半沒有。 |
| 28:36 | 共同目標敘事 | 想像桌上還有一個看不見的「共同目標」，主管站在幫手的位置，提議陪練或提供自己的筆記。 |
| 32:05 | 四步驟複習 | Bryan 把自己給回饋前會看的小抄念一遍，並提醒不會一試就成功，要像練樂器慢慢磨。 |
| 34:10 | 場合怎麼挑 | 先私下查清楚是誰的責任，找得到人就一對一；查不出特定的人才在團隊會議上討論。 |
| 37:18 | 長期的修練 | Bryan 記錄每次給員工的回饋與聊過的事，下次接續；也提到有員工說，以前的老闆找人談話通常沒好事。 |
原話
名詞與人物
- 固定思維／成長思維
- 前者認為人天生就是那樣、學不會；後者認為人會學習、會成長。本集用來提醒主管別給員工貼標籤
- 共同目標敘事
- 把「共同目標」想成坐在桌邊的第三方，主管和員工一起面對它，而不是一方當老師、一方當學生
- 未審先判
- 沒有確認原因就先下結論，例如直接說對方「是不是沒有好好準備」
延伸
- Bryan 的公司是無上限給薪假，只要工作做完、不影響其他同事就好，所以他常常在辦公室找不到人，回饋只好寫成 Email。