EP1372024-07-10（直播 · 週三）96 分鐘

Meta 新鮮人四年升主管的心法

YouTube 標題：EP137 | 外商生存法則19：外商升主管的各種條件

抹布拆解一篇 Meta 工程師四年升主管的文章：技術底子、軟實力、跟老闆與 skip level 相處、挑專案，再補上主持人們各自的主管經驗。

重點

四年升主管的案例與時代背景文章作者在 Meta 從 E3 起步，四年內跳到 E6，再升到 M1。他自己說努力與運氣各占一半，抹布最後也提醒這是倖存者偏差，新人現在很難複製。
技術不必頂尖，但要夠用抹布說主管至少要有一定的技術水準，才知道問題怎麼收斂、人怎麼配。琳恩補充，剛升上去的主管如果一再露出不懂，底下的人會開始質疑這個人為什麼能升。
軟實力是串接資源文章把 reading people 和 branding 當成重點。節目的解讀是，軟實力不只是講話好聽，而是看得懂各方利益、能把資源串起來，也讓別人知道怎麼跟你合作。
好老闆要慷慨、要管理預期作者認為好老闆最重要的特徵是慷慨，會在你還沒完全準備好時推你去做更難的事。作者也建議提前講清楚專案怎麼做、設定合理預期，讓老闆不必操心。
reorg 與專案怎麼選作者樂見 reorg，覺得那是新人重新洗牌的機會，也偏好從 0 到 1 的專案。雪柔提醒這是賭注，可能血本無歸；抹布自己的做法是留約 40% 的比重給新東西。
主動找大老闆 one on one作者建議定期找大主管聊，了解他們最在意什麼。主持人們花不少時間討論要不要先跟直屬主管報備，結論是看公司風氣與老闆的個性；抹布自己會先講，還會順便在大老闆面前捧自己的老闆。

時間軸

06:11	正式開場抹布宣布 EP137 講外商升主管的條件，依據是他分享過的一篇 Meta 畢業生四年升主管的文章。雪柔、琳恩、Letitia 依序打招呼，雪柔提到升主管要換位子就換腦袋。
10:00	升主管的疑慮Letitia 說朋友的公司要人先展現主管能力，年終卻只說再保持半年，一直拖。抹布說自己去年三月升主管，之前避談主管技巧，因為主管不會加多少薪水，事情卻變多，還夾在中間。
12:52	作者背景與三面向作者在 Meta 從 E3 跳到 E6 再到 M1，四年剛好遇上科技業大爆發。作者說升職能同時換到三件事：跟牛人學技術、帶人做產品、拿大 package。
16:35	升職靠運氣抹布說升職需要天時地利人和，很多人很努力卻在排隊。主持人舉例：reorg 後換老闆、換 function，累積歸零；公司臨時改績效標準，又要再等半年到一年。
18:01	景氣與主管缺疫情期間狂招人，團隊一路拆小，自然冒出很多小主管。現在裁員、組織扁平化，要檢討人是不是帶太多，主管位置就少了。
20:43	第一項：技術底子作者第一項是 technical knowledge。抹布說主管技術不一定要頂尖，但要有水準；作者的說法是 code 寫得多、對 codebase 熟，同事和老闆有問題就會找你，信任與 leadership 由此累積。
22:52	夾心餅乾主持人形容主管夾在上下之間，要把上面的要求翻譯給下面，猜錯兩邊都挨罵。軟體業裁員減薪時，連主管都被要求不加薪或減薪。
24:28	讓問題收斂抹布從資深工程師升主管的體會是，技術不必最強，但要有經驗把問題導向收斂。同事做不完可以不管，主管要出手收尾，必要時也得拉下臉問更高的主管。
27:39	新主管不能露怯琳恩說剛升上去的主管若一再答不出技術問題，底下的工程師會覺得他怎麼能升，不信任感就建立起來。有主持人接著說，團隊領域太多，不可能全懂，表現與拿捏很重要。
29:00	技術強的主管有主持人指出，技術強的主管常忍不住自己跳下來做，累死自己，底下的人也未必認可，可能是「你厲害你來」的心態，也可能覺得他太堅持己見。
30:20	資深工程師的門檻回到主題：大型科技公司至少要升到資深或 staff engineer，還要能協調硬體、韌體、軟體，跨部門找資源。另有主持人說，寧可自己挖坑自己跳，也別跳別人挖的坑，及早為自己鋪路。
33:25	第二項：軟實力作者把 reading people 視為最重要的技能，要快速看出人與組織背後的利益。另一項是 branding，把自己做成品牌，讓別人知道你擅長什麼。
35:22	串接資源有主持人說，小主管要借別人的資源，得先懂對方的目標，講清楚合作對他有什麼好處，平常也要互相幫忙。軟實力的深一層含義是能不能串接所有人的資源。
38:19	跟老闆與 skip level 相處作者提到要管理老闆與老闆的老闆，並強調找好老闆，因為好老闆才給得出好專案。有主持人舉例，修 bug 這種沒功勞又易挨罵的死缺沒人要接，主管得替每個人平衡表現機會。
41:51	好老闆要慷慨作者認為好老闆最重要的特徵是慷慨：在你還沒準備好時推你做更難的專案，不是放任你不想做就不做。作者也建議提前講清楚做法、設合理預期、先做 de-risking，讓老闆放心。
46:54	看待 reorg作者分了三種 reorg：老闆換人、技術或架構改變、裁員後合併團隊。多數人碰到只想抱怨，作者卻樂見，抹布推測是因為作者一路都是新人，reorg 對新人是重新洗牌的機會；也有人聽說四年換六個老闆。
53:31	挑從 0 到 1 的專案作者用 80/20 法則說，錦上添花老闆無感，從無到有的貢獻明顯，值得果斷舉手。雪柔提醒這是賭注，本來就忙，新東西也可能做不起來；抹布自己的做法是留約 40% 的比重給新東西，常接偏前瞻的旗艦案。
58:59	做事習慣作者印象深刻的是一位 senior director 對 one on one 談定的事每件都跟進，讓人覺得可靠、累積信任。另一個習慣是用 CEO 的角度想事情，檢查自己的方向跟公司策略是否一致。
1:01:24	找大老闆聊作者建議找大主管 one on one，培養信任後，能知道他們的 top priority 與最大的 challenge，自己就成了他們的 source of ideas。有主持人說，這跟台灣人習慣的「最好不要叫到我」相反。
1:08:58	聊什麼先了解大老闆對今年專案的主觀看法，再連結自己會的東西，說明哪裡幫得上忙，對方可能就把你加進專案。有些人是借機幫自己打廣告。
1:10:35	要不要跟主管報備有主持人問：跟大老闆聊天，直屬主管緊張怎麼辦？主持人們認為只是聊天、不是報告，理論上不必報備，但要看公司風氣與主管介不介意。琳恩會先跟主管點個頭、說大概會提哪些案子；抹布也屬於會先講的一派，還會在大老闆面前捧自己的老闆，讓老闆覺得你去聊對他也有好處。
1:17:06	跟老闆一起選案被問到跟大老闆聊完案子變多正不正常，抹布說他會跟老闆一起挑值得投入的案子，成為老闆信得過的人，等團隊變大要人時，這一塊就會丟給自己。
1:18:14	抹布的結語抹布說原文留言有人質疑作者做的是大案子，時代背景也特殊，屬於倖存者偏差。但心態可以先準備，現在要升主管得證明自己能讓大家更有效率。
1:20:38	有坑就去填聊天室問怎麼挖坑給別人跳。有主持人說有坑就先去填，不一定亮眼，但老闆踩到時會記得誰填平；跟別的團隊有灰色地帶時，有戰略意義就要拿下來。
1:22:56	孫子兵法與收尾抹布借孫子兵法說，打完後自己人應該越來越多，讓下面的人過得好，別的團隊才會想加入。他最後坦言講主管還太淺，各家公司文化不同，skip level 聊天有的公司根本沒有。
1:28:58	當主管累不累抹布說要做過主管才能選，他想至少做三年以上，主管練的是另一組肌肉；他自比偶像團體經紀人。聊到夾在上下之間多半先顧上面，但犧牲下面等於失去人，離職對主管是重傷。

值得記的話

「主管不會加多少薪水，就是你還是跟大家都差不多」11:51

「可是你如果是主管的話，他的事就是你的事」25:02

「你打完之後你這邊人應該是最多的，而不是打完之後是對方死光然後你贏了」1:24:21

「我覺得應該要做過主管再來選擇，就是如果你沒做過的話，你問我要不要做我就會說累」1:29:33

「當主管要練習的肌肉跟當一般工程師要練習的肌肉是不一樣的」1:30:03

名詞與人物

E3／E6／M1: 文章作者在 Meta 的職等：E3 是最資淺的大學畢業工程師，E6 是 staff engineer，M1 是 manager
skip level: 老闆的老闆，也就是跳過直屬主管的上一層
reorg: 組織重整，包括換老闆、換專案、合併團隊
從 0 到 1: 從無到有的專案，作者認為貢獻最明顯
de-risking: 在向老闆交代專案時，先把可能的問題處理好
one on one: 一對一談話，這集特別指跟大主管、跟 skip level 的談話
people manager: 只管人、不一定懂底下人技術的主管
reading people: 作者認為最重要的軟實力：快速看懂一個人、一個組織背後的利益
旗艦案子: 偏前瞻、會放新技術的專案，抹布說這類案子常做到一半整個被砍
向上管理: 節目的說法是管理你上級的上級，重點在怎麼跟老闆與 skip level 相處

延伸

節目最後提到，怎麼跟 skip level 周旋、向上管理的技術，之前聊過類似的主題，之後可以再開一集。
直屬主管真的有狀況時怎麼辦，這集明說不適用同一招，留待下次再開一集。