講不清楚，先想上層要什麼
孫孫治華來賓
YouTube 標題：EP173 | 你有同事話總是講不清楚嗎？Feat. 孫治華 簡報策略學
報告講不清楚，常是只站在自己部門的立場。從抹布部門一個測試程式的案例談起，孫治華講怎麼拉回公司目標、把感覺換成事實，再拿去向老闆提案。
重點
- 「沒辦法保證 100%」被傳成檢不出來抹布分享部門工程師的測試程式要上線，會議上被問能不能百分之百檢出，工程師照實說沒辦法保證，結果被傳成程式不可靠，上線一週拖過一週，最後沒上線。孫治華說這種問法是陷阱題，不要順著回答。
- 拉回目的，用權重回應他的做法是忽視陷阱，回到「這次要上線」的目標。小問題可以先上線再補，檢測要擋的是關鍵問題。先講過去哪幾類錯不能犯，有貢獻才有籌碼。對方還要硬拗，再談 delay 的後果。
- 跨部門吵不出結果，要往上看各部門 KPI 不同，水平溝通解不了衝突。孫治華把思維分層，執行思維只顧自己部門的目標，營運思維看產品上線後能不能帶回營收。想當 head，除了專業還要有市場與營運的視角。
- 用事實做事，不要用感覺做事同事丟出「摸起來很怪」這類感受，不要直接拒絕，請對方拿事實來，例如測 30 個人、多數人覺得手感差。主管有感覺，也該請團隊把感覺查成事實。決策的前提與依據，也要寫進會議記錄。
- 向老闆要資源，先講投資報酬孫治華說所有商業決策都是投資行為，老闆只看投入多少、營收何時回來。好時機是客戶需要、競爭者做不好、自己又很熟三者的交集。技術有價值不等於換得成錢。
- 開會要學著聽，也別太晚才發難高階主管開會看起來像神仙打架，認真聽久了才抓得到他們怎麼下決策。關鍵時刻才提出翻盤的問題，主管只會想你為什麼不早說。
時間軸
| 03:33 | 正式開場抹布開場，介紹來賓孫治華，題目是同事話講不清楚。他說自己講不清楚不容易發現，所以先從看別人的報告談起，也提到自己當工程師時報告常被主管打回來。 |
| 05:12 | 三位主持人的擔心雪柔說科技人太認真，常一直報自己做了多少，又以為大家跟自己一樣聰明、用詞太專業。Iris 說講不清楚要多花時間解釋，也讓人懷疑準備程度。琳恩在新加坡工作，同事講不清楚之外還有各國邏輯不同的問題。 |
| 07:44 | 來賓出場，科技人太專業孫治華自述從工研院寫程式出身，後來轉到對外報告，也帶過專案、跟甲方乙方溝通，他說科技業最大的問題是太專業。抹布接著說問題不在中英文好不好，而是想到什麼就講什麼。 |
| 09:04 | 案例：測試程式不能保證 100%抹布講部門工程師的檢測程式要上線，開會被問有沒有百分之百的信心。工程師照實說沒辦法保證，別的部門的 PM 轉述後變成檢不出來，工廠再補樣品，下週再開會，最後沒上線。 |
| 11:33 | 100% 是陷阱題孫治華說這題是坑，工程師不敢承諾是怕被套住。他先講「炸場」的版本：被壓時是談判，沒有籌碼就談不成，炸場是個性激烈的人的自保之道。 |
| 14:00 | 比較正常的解法忽視陷阱，回到核心目標是上線。小問題可以先上線再補，檢測的目的是擋關鍵問題。先講過去哪幾類錯不能犯，自己先有貢獻才有籌碼。 |
| 17:24 | 愛國者飛彈與硬要 100%有人轉述網友的比喻：攔截率 70% 的愛國者飛彈，只要能保住總統府就值得買。被壓到 100% 時，先回到目的，對方還是硬拗，就點出會因為沒意義的小 bug 拖延上線。 |
| 20:04 | 先溝通，不行再談判琳恩說同事曾在會議上回一句「你不是很懂 coding 對嗎」，他再接著解釋，大家開始認真聽。孫治華說炸不炸看個性，一般人先溝通，不行才走到談判，因為溝通要維持長期關係。 |
| 22:15 | 目標是上線投資與研發都要靠上線才回得了本，AI 隔幾天、幾週就換一版，delay 會讓新品被別人搶先。約 5% 的小問題記進會議記錄，之後再修。孫治華也提到風險的定義是無法掌控、只能應對。 |
| 26:22 | 簡報是協助決策一位主持人問要怎麼向直屬主管、跨部門到 VP 把事情報清楚。孫治華說簡報是協助對方下決策，部門立場不同本來就衝突，要帶到決策者面前。他分出執行思維與營運思維，並示範怎麼向老闆把研發、PM、測試的貢獻一起講。 |
| 31:44 | 情報落差同一間會議室裡，大家腦中裝的東西不同，高階主管想的是現金流、營收與財報。想成為 head，除了專業還要有市場與營運的視角。 |
| 33:44 | 站高處會傷到自己部門嗎雪柔問站在營運角度要在規格、時程、成本取平衡，但可能犧牲自己部門的 KPI，這個矛盾怎麼辦。孫治華以機殼顏色貴不貴為例，說共識形成時要把前提和但書寫進會議記錄。 |
| 37:15 | 事實、感覺與策略溝通要分事實與感覺，也要分策略與感覺。上面已經 top down 定案的，就記下是誰在何時決定；決策不明確的，往上挖，問對方根據在哪裡，把決策因素寫清楚。 |
| 39:06 | 主持人的跨部門經驗一位主持人舉例：跟美國的 director 報告時，對方要的產品可能因為尺寸限制得犧牲效能。硬說不行沒用，要分析這樣做能不能達到產品目標，讓對方覺得部門有彈性。 |
| 41:54 | 認真聽高階主管開會衝突最後都是往上找更高階的主管敲定。孫治華說要聽他們怎麼下決策，一開始聽不懂是因為資訊不對稱，不知道公司現金流與營收預估，聽久了才會懂。 |
| 43:49 | 想做新技術，怎麼跟老闆講一位主持人問資深同事想玩新技術，老闆卻問用得到嗎、資源收得回來嗎，怎麼講才清楚。孫治華說所有商業決策都是投資，老闆只看投入與營收回來的時間。好時機是客戶需要、競爭者做不好、自己又擅長三者的交集。 |
| 47:26 | 技術有價值，不一定換得成錢孫治華用微笑曲線說明，研發在左側、市場在右側，只有解決右側的痛點才有人付錢。他用開雞排店比喻要有差異化，也說很多藍海其實是死海。 |
| 50:36 | 案例：用塑膠裝置取代信用卡孫治華說這是他個人觀點：一家新創用一個裝置取代多張信用卡，群眾募資募到不到 900 萬美金，第一版卻好像沒上市。他認為問題出在位置不對，介面由大廠掌握，小公司疊在上面，對方一改版就失效。 |
| 53:35 | 同事用感覺講話怎麼辦Iris 問量產前同事說「看起來很怪」時怎麼處理。孫治華說不要拒絕，說好並請對方提供事實，例如測 30 個人，多數人都說手感很差，把感覺變成數據。 |
| 56:36 | 提問要幫大家做決策一位做硬體的主持人說，軟體提出疑慮時，他會請對方換成 issue、跑幾萬次測試。也有主持人說提出疑慮要幫大家做決策。雪柔說最可怕的是主管講感覺，等於直接幫你決定。 |
| 58:48 | 主管要把感覺變成事實孫治華說創業圈裡創業家、導師、投資人都不一定對，市場才是對的。主管有感覺就該叫團隊去研究成事實，否則用個人感覺帶人，不會永遠對。 |
| 1:00:11 | 太晚才提出的問題孫治華接著談另一種情境：開會到關鍵時刻，突然有人提出會翻盤的問題。他說高階主管只想你為什麼不早說，要嘛是公司流程有問題，要嘛是你失職，不要以為提出來就顯得聰明。 |
| 1:01:42 | 雪柔的總結雪柔說這集很乾貨，講出來的話是回推到思維和看事情的角度，想不清楚，人家會覺得你難溝通、站在對立面。 |
| 1:06:31 | 主持人收尾主持人們說在職場久了會很有感，每天跨部門開會的人特別需要這些秘訣。有人說希望同事開完會就把各部門喬好。簡報排版已不是重點，誰在會議裡講的話有用才是。 |
值得記的話
「你看我是不是先有貢獻記住有貢獻才有籌碼」16:36
「風險的定義就是無法掌控只能應對」24:22
「簡報是協助對方下決策所以我們要去思考的是我們要如何服務決策者」26:37
「我們根據事實做事不要根據感覺做事」37:30
「記住所有的商業決策都是投資行為」45:26
名詞與人物
- 孫治華
- 本集來賓，從工研院寫程式出身，後來轉做對外報告，也帶過專案與甲方乙方溝通。
- 執行思維
- 孫治華的分法之一：只顧達成自己部門的目標，例如研發寫程式、測試檢出、PM 管上線。
- 營運思維
- 孫治華的分法之一：想的是產品上線後能不能從市場拿回營收，因此部門吵架時要拉回這個角度。
- 事實與感覺
- 孫治華的溝通原則：決策依據事實，感覺要請對方補成數據才算數。
- top down
- 上面已定案的指令，例如品牌指定顏色；要記下是誰在何時決定。
- 資訊不對稱
- 孫治華用它解釋為什麼聽不懂高階主管開會：不知道公司現金流與營收預估。
- 微笑曲線
- 孫治華拿來說明左側是研發與理論，右側是客戶與市場、痛點。
- 藍海與死海
- 孫治華說很多看似藍海的市場，底下已經是死海，進去的人早就倒了。
延伸
- 孫治華說企業裡有三種思維層次，這集只展開了執行與營運兩種。
- 琳恩提到各國文化不同、邏輯和台灣不一樣，這集沒有展開。