EP1962025-09-17（直播 · 週三）79 分鐘

跨部門回應：先接住再提條件

朱朱楚文來賓

溝通與協作升遷與管理剛站穩

▶ 到 YouTube 看

YouTube 標題：EP196｜科技職場回應力！漂亮回應跨部門溝通難題？ Feat.朱楚文

雪柔、抹布、琳恩請朱楚文拆解回應術：搶資源、被加碼、改規格、升遷落空，先用 yes 接住對方，再用 and 談條件。

重點

先用 yes 接住，再用 and 說限制朱楚文說，對方來要資源、要你加做事，一開口就說不行，對方會覺得自己被否定，馬上進入防禦。先說「我知道這件事很重要」，再用 and 把手上的人力、時程攤開，提議一起去找長官排。用 but 的話，前面那句理解就白講了。
別悶頭接，要讓長官知道實況朱楚文說越高階的長官越看不到底下的細節，你不講他不會知道你很忙。接下任務之後，請長官幫忙排 priority；要拒絕的時候，也可以換成談條件，缺什麼資源、要多久，直接講清楚。
對方反駁時用提問取代爭辯開發中途被要求改規格，朱楚文建議先謝謝對方的建議，這句話不代表認同；再學馬斯克的做法問細節。沒準備好的人答不出來，自己就會退。
把老闆當客戶經營朱楚文觀察到，科技人習慣把每個因子掌握好，以為 a 加 b 一定等於 c，人際關係卻不是這樣算。她的建議是把老闆當客戶，花時間了解他在想什麼、擔心什麼，不要拿程式證明自己應該升。
升遷落空先看懂局朱楚文轉述她和中高階主管聊過的情況，升人要經過跨部門主管審核，還牽涉薪資結構和派系角力，不一定是主管不想升你。看得懂這場戲，才說得出對的台詞。
升遷是去帶兵，不是領獎賞節目尾聲有個比喻：升你當將軍，是要你去帶兵打仗，不是封賞；事情更多、風險更高，爭取之前要先問自己準備好承擔了沒。

時間軸

04:31	開場與題目雪柔開場，說上過朱楚文的課覺得很實用，請她來講別人丟球過來時怎麼漂亮接；朱楚文上次來談的是怎麼問出好問題。
07:09	主持人與來賓登場抹布自稱回應力薄弱，每天被大老闆問問題；琳恩說跨部門各有 KPI，更難溝通。朱楚文做過科技記者、主播，常訪談董總與副總級以上的高階主管。
13:10	科技人的回應盲點朱楚文說科技人愛把人際當實驗。例子：一位工程師依長官說的加薪條件寫程式，算出自己第一名，升遷卻沒有，還拿程式去問長官。想升官就得跳出自己的邏輯，站到長官的視角。
16:59	老闆就是客戶雪柔說與其寫程式，不如多陪主管吃飯喝咖啡。朱楚文接著說，把老闆當客戶，客戶要的是服務，該做的是了解他的喜好，不是拿程式和他爭。
19:41	換位思考與餘裕有主持人說換位思考很難。朱楚文轉述一位升得快的朋友：用四象限先處理重要又緊急的事，靠自動化和分派，在事情變緊急之前交出去，一兩年後就有餘裕換視角。
24:57	看懂局朱楚文說很多人不會回應，是因為看不懂局。她引 Goffman 的「人生如戲」：每個場景有主角、配角和台詞，說對台詞的人把戲演得好。
29:21	知易行難實體演練時，一位工程師學員拿著答案卻說不出口、臉都紅了。朱楚文陪他把句子換成自己能接受的說法。
31:15	情境一：抹布的回法主持人出兩題：隔壁部門來要人，以及老闆再加碼。抹布先看這件事對部門有沒有幫助，沒價值的婉轉排後面，有價值的就幫；老闆交辦的他馬上答應，把資源先轉過去，原本的事被問到再說，自稱 yes man。
36:11	情境一：琳恩的回法琳恩先判斷專案在大老闆眼中重不重要，只是推雜事就婉轉拒絕，必要時派人當窗口，並說明大家 loading 都重。老闆交辦的她也會接，先自己拆步驟，下屬能做就交出去，太難就先查資料，一兩天後和老闆討論並先講難點。
39:30	yes and 回應法朱楚文說兩位都算 yes man，再補一個優雅拒絕的方法。想法被否定，人會覺得自己被否定，產生自我威脅和心理防衛；開口先說「不行」，對方就把你當敵對。
42:28	but 與 and 的差別用 but，前面的理解被後面一句推翻，對方心就涼了。用 and，是讓對方感覺你和他同一陣線：我們很願意幫忙，現在手上人力不夠，一起去知會長官。長官拒絕了，對方也知道你有幫他。
44:55	讓長官知道實況長官看的是市場與大方向，不一定清楚底下細節。接下任務後，說明手上已有五件事，請他幫忙排 priority。節目舉了一個例子：有人悶頭做到離職，長官才發現好幾年沒幫他加薪。
48:24	把拒絕換成談條件朱楚文說台灣人以和為貴，可以把拒絕換成一起找更好的結果：願意做，但需要什麼條件，對方給得了嗎。對客戶凹需求也一樣，改可以，但時間和人力要重算。
50:15	對方堅持很簡單有主持人問，對方說每週只要兩三小時怎麼辦。朱楚文說，這種說法用自己的評估取代對方的實況，一開始就得罪人。可以溫柔堅定地重複立場，說兩邊評估不同，邀對方一起找長官談額外支援。
53:18	情境二：中途改規格專案走到一半，PM、老闆或業務突然要加功能，例如要加大電池，排程和成本都會變。朱楚文說，第一句先謝謝對方給專案的建議，這句話是中性的，不代表認同。
55:33	用提問回擊朱楚文說可以學馬斯克揪出草包的方式，問細節。沒準備好的人答不出來，再說這想法有創意、需要更多案例和資料證明值得影響時程。有主持人補充，對方肯分享點子是好事，別讓人覺得被當笨蛋。
58:46	提問用在孩子身上朱楚文也用提問引導孩子：問原因、需要的錢、戶頭剩多少、划不划算。她家有媽媽銀行，講利息和機會成本，孩子往往自己決定不買。
1:01:20	情境三：承諾沒兌現主持人出題：年初說好年底加薪或升主管，績效面談卻說景氣不好、分紅和去年差不多；或代理主管做了一陣子，結果空降別人。有主持人說，外商主管的標準答案是 you are on the right track。
1:03:15	為什麼沒升你朱楚文轉述高階主管的說法：升人要經過跨部門主管審核，競爭對手也想升自己的人，這輪沒勝算就升不了；公司沒錢也是原因。看得懂局，就能站在理解主管的角度回話。
1:07:02	台詞要換與職等天花板台詞每年要不一樣，否則容易被識破。抹布提到 terminal level：到了某個職等，再往上要靠橫向能力和帶人。另一位主持人說，台廠走技術路線也有天花板，當主管要把技術下放，還是得靠溝通讓團隊知道要做什麼。
1:09:50	回應力決定未來節目裡有一句總結：現在的薪水是做事能力，未來的薪水是回應力。長官從你的回應想像你未來能不能扛事；升遷不是領獎賞，而是被派去帶兵，風險更高。
1:12:12	追對象的 bonusyes and 也能用在伴侶身上：先說理解你為什麼這樣想，再用預算和選項一起想辦法。另一位主持人說，被否定後解釋「我沒有否定你」已經來不及，改說這想法很好、一起來看怎麼做。
1:16:21	要練習與收尾不練習很容易講成 yes but，臉部表情也要管理，嘴上說好、眉毛卻寫著「你是白痴嗎」就不行。節目照例喊完口號收尾。

值得記的話

「但其實我常都會跟我的朋友或是學生講說，我們應該要把老闆當成客戶」17:33

「光是這樣一句話，你其實就是用 yes 去接住他了，先讓他感覺到被理解」41:55

「你覺得自己很忙，但是如果你沒有跟長官說，長官可能並不知道你很忙」45:41

「但是你用提問去改變他腦袋的思路其實是有用的」56:04

「你不是要一個獎賞，你要承擔更多的東西」1:11:41

名詞與人物

yes and 回應法: 朱楚文教的說法：先用 yes 承接對方的想法或處境，再用 and 帶出自己的限制與提議，避免用 but 抵銷前面的理解。
看懂局: 朱楚文講的回應前提：先判斷這場戲演什麼、誰是主角配角、自己是什麼角色，才知道該說什麼台詞。
Goffman: 社會學家，朱楚文引他的「人生如戲」和劇場理論，說明職場場景像一場戲。
自我肯定理論: 史丹佛的社會心理學家 Claude Steele 提出的理論，朱楚文用它說明想法被否定會變成自我威脅、啟動心理防衛。
把老闆當客戶: 朱楚文的比喻：老闆決定你的薪資和升遷，該像經營客戶一樣了解他要什麼、擔心什麼。
餘裕: 朱楚文轉述朋友的說法：把重要緊急的事先做完、其餘提早分派，才有心力換位思考。
馬斯克的問細節法: 朱楚文提到馬斯克揪出草包的方式：問很多細節，讓沒準備的人自己答不出來。
terminal level: 抹布提到的說法：升到某個職等後像終點站，再往上要靠橫向能力和帶人。

延伸

朱楚文上一次來科技工作講談的是提問力，這集講的是被問之後怎麼接。
朱楚文提到 Goffman 的劇場理論，這集只用到「人生如戲」這個比喻，沒有展開。